亚马逊VC生存指南：规则已变，价格战不如算好账

2025年，亚马逊平台上的竞争越来越激烈，不少卖家开始把目光转向了VC账号。在他们看来，成为亚马逊的供应商，意味着更稳定的订单、更多的平台资源，是一条更稳妥的出路。

然而，拿到VC入场券并不容易，它的门槛越来越高。即便成功进入，原本依赖第三方卖家（3P）模式的商家们也很快发现，VC这条路并不轻松。

平台政策频繁变动，佣金、优惠券规则时常调整，加上严格的合规审查，让日常运营充满变数。利润空间被不断挤压，回款周期也长，压力实实在在。

对于亚马逊卖家而言，处境愈发两难：不做亚马逊VC，可能被平台逐渐边缘化；做亚马逊VC，则必须直面定价权受制、合规成本攀升、回款周期漫长等系列风险。

“在这个勇敢者的游戏中，光拿订单已不够，”MODIFI贸德飞大中华区总经理黄文龙对品牌工厂表示，“更要守得住利润、活得过账期。”这句话，道破了当下VC卖家的集体焦虑。

于是问题来了，在这样一个充满挑战的环境里，VC卖家到底该怎么做？是继续跟着平台的节奏走，还是需要找到自己的生存方式？未来的竞争，究竟靠的是品牌影响力，还是极致的运营效率？这可能是每个VC卖家都需要认真思考的出路。

01

游戏规则变了，别主动参与大促

过去三年，想成为亚马逊VC供应商越来越难了。

全球活跃供应商数量减少了一半，新账号通过率暴跌超90%；

近八成核心品类转为只有收到邀请才能入驻，获取订单的综合难度提升约60%；

卖家的平均利润变薄了，毛利率从13.8%压缩至9.2%；

千分之一的顶级玩家拿走了近七成的总订单，超八成新品在头三个月内就被淘汰出局。

这些数字说明，情况已经变了。现在的VC，不是有货就能卖。它更像一场高门槛的竞赛，比拼的是你的资金实力、品牌影响力和精细化运营的能力。

机会，正在快速集中在极少数人手中。

亚马逊正在用一套精准的算法筛选“优质合伙人”：2025年平台淘汰了约30%利润差、运营问题多的卖家，同时放宽了对合规供应商的采购要求。想成为算法的“优选”，关键已不再是低价，而是要证明自己拥有健康、可持续的盈利模型。

这意味着，全渠道价格管理成为生命线。万得寰球创始人李南指出：“如果产品曾进行站外低价促销，很可能影响亚马逊的成本核算。即便我们给出有合理利润的成本，若不符合平台内部标准，也很难获得PO。”因此，日常运营中必须避免长期低价行为，以防算法“记住”低价并据此压低你的采购价值。

平台的规则升级正倒逼卖家进行系统性变革。例如，今年3月起生效的BD新规明确：亚马逊可能会更严格地依据商品在过去90天内的中间价格来设定促销参考价，而不再主要采用供应商建议的零售价（MSRP），这极易导致“参考价被持续拉低、未来必须折上折”的恶性循环。

对此，亚马逊亿级VC卖家Jason的团队选择系统性重塑定价模型。“核心在于通过日常价格策略持续测试，同时必须对现有的定价模型进行结构性优化，使之更适应新的平台规则环境。”

他同时强调了超前规划的重要性，例如在2025年底就基本确定次年全年的价格与促销体系，其中包括具体的促销计划、执行方式，甚至细化到每个SKU的操作流程，以在市场变化中保持主动。

李南则采用了防御性策略：在Prime Day等大促期间主动选择不参与。“我们更希望利用这段时间来维护和巩固产品的价格体系。”

这种“反周期”操作虽然放弃了短期销量爆发，但有效保护了产品的长期价格健康与利润空间。他特别强调了两条运营红线：“一是合规性，二是退货率。一旦退货率升高，整个利润模型就会受到冲击。”因此，他建议必须将退货率严格控制在低于类目平均水平的范围内。

在VC生态中，卖家需要对平台规则有充分的敬畏，同时也应该以开放心态寻求合作空间，而每年一次的年度业务谈判（Amazon Vendor Negotiation，简称 AVN ）正是实现这一平衡的关键契机。

亚马逊会把下一年“要下多少 PO、给你什么价位、返点怎么扣、营销怎么共投”全部放到桌面上，一次性谈完；谈得赢，卖家就能锁定全年产能和利润，谈不赢，未来 12 个月只能被动接招。

在与亚马逊进行业务洽谈时，Spotter VP、前亚马逊VM詹越之（UZ）UZ分享了这样的经验：“由于亚马逊内部每个团队都背负着提升利润的考核压力，尤其是在头部卖家账户上，这种压力往往会体现为2%、3%甚至4%的利润增长要求，对整个账户运营的影响不容小觑。”

他提出了“共赢”的谈判思路：“我们可以主动引导亚马逊的VM进行协同。比如，通过收集用户反馈，深入分析导致某些产品出现负利润的原因。在此基础上，与亚马逊共同寻求一种双方都能受益的解决方案。”

谈判并不可怕，它更像是一个对齐双方战略的过程。当你与亚马逊在商业目标上达成一致，后续的运营协作才会更顺畅、更持久。

02

守住钱袋子，要做好库存管理、广告投放

当前VC卖家正面临一场前所未有的经营考验：一面是难以自主的定价权，一面是持续攀升的合规与关税成本，利润空间正遭受双向挤压。如何守住“钱袋子”，已成为关乎生存的核心命题。

面对挑战，行业领先者不约而同地选择了同一条道路：将经营重心从追求销售额规模，彻底转向捍卫利润空间。正如李南所言：“我不是一个特别激进的人，更倾向于在风险和利润之间寻找平衡点。”这句看似保守的总结，实则是历经市场周期洗礼后形成的理性经营哲学。

这一共识，首先驱动了供应链核心环节的根本性变革。行业的库存管理逻辑，正从过去粗放的囤货思维，全面转向以数据与周期为核心的精算控制。

李南团队的操作便是例证：他们为每一种货物规划约5个月的库存覆盖周期。这并非凭感觉囤货，而是基于一套精密的计算——通常包括亚马逊FBA仓内1至2个月的库存、海上运输1个月，以及工厂生产备货1个月。这种将全链路时间转化为具体数字的模型，正是“精算思维”在供应链中的直接体现。

如果说李南采取的策略考量的是安全周期的计算，那Jason考虑得则是可售天数。在旺季，他们会将亚马逊库存、在途货品以及海外仓储备整体纳入计算，把总库存控制在90到120天的可售范围内。为此，他的团队已经建立起以天数为单位的库存管理体系，旺季控制在90-120天，淡季则进一步压缩。

而这场变革的深层动因，在于对平台诉求的重新理解。正如UZ所洞察的，亚马逊在波动的贸易环境中同样面临压力，其核心诉求是与供应商共同分担成本冲击。这意味着，能够主动管理成本、稳定贡献利润的卖家，才更有可能被平台视为长期合作伙伴。因此，向“利润导向”的转型，不仅是内求生存，更是外应平台规则的必然选择。

除了库存管理，广告投放也是影响VC卖家利润的关键一环。

Jason特别指出了广告成本结构的变化：“亚马逊广告费用越来越难以压缩。明年平台可能会进一步开放DSP等广告后台权限，让卖家的投放更趋向自动化，就像早期国内电商那样，只要你设定预算，系统AI就会自动分配消耗，甚至可能超出预期地帮你把预算花完。”

这种情况下，盲目投放广告无异于自杀。Jason提出的应对策略是：“我们正通过周期性的投放测试，深入分析不同时间维度的广告表现。在建立有效的控制机制后，下一步的重点将是构建属于我们自己的广告效能模型。”

一个值得关注的趋势是，亚马逊平台的算法权重分配正在发生演变。根据卖家观察，广告投放的效率与成本可能已被纳入系统对商品利润模型的综合评估中。这意味着，高效的广告策略不仅可以直接推动销售转化，还可能潜在地提升商品链接在平台内部的整体权重，从而形成销售增长与系统流量分配之间的正向循环。

Jason认为，坚持以利润为核心目标，如果每个环节的库存都控制在合理范围内，卖家就具备了灵活调整的自主权。也就是说，可以有针对性地推动某些链接，该投入时就投入，该抢占市场份额时就果断抢占。

03

运营壁垒，关键是供应链和资金链

如果说提升利润是进攻，那么管控风险就是防守。在利润空间被不断挤压的当下，防止“失血”与“造血”同样重要。而精细化的运营，正是连接攻防的胜负手。

在VC模式下，一次看似细微的规则变动，就可能导致库存周期翻倍，造成资金被大量占用，现金流压力骤增。Jason的团队就曾因此踩坑：“3月份的变动，就导致我们部分产品的可售天数在3、4月之后急剧增加：有些原本90天左右的库存周期，骤升至五个月左右。”

因此，供应链与资金链的协同管理是关键的运营壁垒。

以直发（DF）模式为例，从接收亚马逊采购订单，到完成30至60天的生产周期，再叠加约30天的海运入仓时间，仅物流链路就接近一个季度。而资金回笼周期更长：从开具发票到实际收款，最快需一个完整季度，实际运作中常延长至两个季度。这种“长生产、慢回款”的特性，对卖家的现金流规划构成了巨大压力。

UZ提醒：“我们不能完全依赖亚马逊系统自带的销售预测，因为它可能并不真正了解具体产品的实际情况。事实上，亚马逊的预测机制还比较基础，主要依据类目整体销量、市场份额以及过往的绩效表现，再基于这些数据进行推算。”

李南选择化繁为简：只与经过充分验证的伙伴合作，无论其生产能力还是备货稳定性都必须可靠。通过从源头建立稳健的合作伙伴关系，将系统性风险控制在可预见的范围内。

同时，精细化的资金规划必须前置。李南表示，“其实资金安排并不复杂：如果备足五个月的库存，相应的现金流就必须提前到位。我们内部有自建的利润计算模型，能够大致推算出所需的资金规模，并据此提早做好准备。”这种将资金需求系统性地纳入利润测算的做法，体现出其团队成熟的财务管理思维。

当然，对于VC卖家而言，不同类目、不同产品也需要差异化的供应链和资金策略，不能一概而论。

在亚马逊VC运营中，卖家普遍面临平台信息透明度有限、数据获取不及SC端充分的挑战。因此，通过主动建立资源渠道、获取并整合内部状态报表，成为掌握深层业务动态、构建系统性风险防御能力的关键策略。

UZ分享了Spotter的体系化做法：“我们现在做健康监督的话也分了很多类型，也是产品的健康、链接的健康、订单的健康、库存的健康、Deal的健康。”这种全方位、多层次的健康监测体系，让问题在萌芽阶段就被发现和处理。

为了及时发现运营中的问题，李南团队还自主研发了一套数字化工具。“我们在内部系统中嵌入了一项自动监控功能，能实时追踪消费值的异常变动。一旦发现数据波动，系统会立即触发索赔流程，主动与亚马逊进行快速沟通与申诉。”通过将风控流程自动化、工具化，团队不仅显著提升了处理效率，更在精准度上实现了人力难以企及的稳定性。

更隐蔽的挑战在于不可售库存的管理。李南指出：“不可售库存对很多VC卖家来说，其实是一个难以控制的环节。”而他的团队则通过自建海外仓有效解决了这一问题：“我们的优势在于拥有自己的海外仓，包括人员也完全自有。这使得运营团队即使在夜间也能直接与海外仓员工沟通，及时掌握每个产品的具体情况。”

这种对运营细节的极致把控，正是头部卖家与普通卖家的分水岭。

2026年的VC战场，勇敢者的游戏仍在继续，但游戏规则已经改变。从“流量游戏”到“精算游戏”的转变，正是这个行业成熟的标志。而那些早早建立起核心竞争力的卖家，才能在这场变革中占据先机。